EL EQUIPO DE TRABAJO PARA LA TRANSFORMACIÓN 

 

El éxito de una transformación digital, cultural, estratégica... no está en la solución técnica (segunda parte)

 

 

Para llevar a cabo cualquier proyecto transversal en la organización, es muy interesante crear un equipo de trabajo responsable, en primera instancia, de la transformación, sea del tipo que sea.

 

Este elemento será crítico para el éxito del proyecto y por ello no puede estar compuesto de cualquier manera, sino que su composición es un aspecto crítico, ya que determinará su eficacia en gran parte.

 

¿Qué es lo que vamos a hacer? Pues, en primer lugar, identificar a los auténticos líderes de la organización, es decir, aquellos que realmente influyen y movilizan a la gente. Así, tendremos líderes formales, es decir, el director del departamento y similares, y líderes informales.

 

Atención a este último grupo. Los líderes informales son aquellos cuyas opiniones pesan y la gente les sigue, con lo que son los potenciales tractores de la organización. Esto puede ser por diferentes motivos: su carisma, atractivo, simpatía, conocimiento experto, historia en la compañía... Así que debemos reparar bien en quiénes son; no podemos olvidar que la compañía tiene unos organigramas formales, oficiales y luego una realidad, compuesta por lo oficial y lo extraoficial.

 

Identificadas estas personas clave, toca pedir su integración a este equipo con un compromiso emocional. Este compromiso puede venir respaldado por el sentido de urgencia (ver artículo relacionado, transformación sin el efecto colchón), por la presentación de una gran oportunidad para la organización y por la consideración y confianza en ellos como agentes del cambio.

 

Sigamos, porque el equipo tampoco funciona solo, sino habrá que invertir en la generación de equipo, el remanido “team building” en el que el equipo vaya cogiendo personalidad, confianza, espíritu y sentido de dirección en la misión. Las actividades fuera de la oficina contribuyen a establecer conexiones más fuertes racionales y emocionales que darán confianza y química personal, lo que será el pegamento que les mantendrá unidos.

 

Además, debemos fijar un objetivo común, que sea realmente inspirador y convierta la finalidad del equipo de trabajo en una actividad apasionante, complementaria a sus puestos y actividades diarias en la organización.

 

 

 

 

Una vez compuesto y vistos los primeros pasos, revisa el equipo para detectar áreas débiles. No olvides que se necesita una buena combinación de gente de diferentes departamentos y niveles en la compañía. Las cualidades de este equipo son fundamentales.

 

Entremos entonces a repasar qué cualidades requiere nuestro equipo para la transformación. Este comité debe tener una posición de poder, así que se necesitan suficientes miembros con poder, recordemos oficial y extraoficial, para que los que se quedan fuera no sean más fuertes y puedan bloquear las iniciativas de nuestro “dream team”.

 

Necesitan tener un nivel de expertise a lo largo y ancho, es decir, representar todos los puntos de vista de la empresa. Desde las disciplinas profesionales u “oficios”, caracteres sociales y culturales, miembros expertos multifuncionales de diferentes ubicaciones y realidades... Todo debe estar presente para que consideremos que permita tomar decisiones inteligentes e informadas.

 

El equipo en conjunto, y a través de sus componentes, debe tener credibilidad. Hablamos de gente percibida y respetada dentro de la empresa y que conseguirán que sus futuros pronunciamientos sean considerados y tomados en serio por todos los empleados (por su credibilidad… Por ¡su reputación!)

 

Hay otros dos conceptos interesantes de este equipo que, en ocasiones, se confunden, uno es liderazgo  y otro la capacidad de gestión (management). Aportemos cierto detalle a estos términos. Por un lado, el equipo debe tener suficientes líderes constatados. Lo hemos comentado ya suficientemente, pero realmente es ahora cuando lo estamos completando, en el sentido de que tiene que haber líderes capaces de conducir el proceso de cambio (una parte del equipo que conduce, inspira y establece dirección al proceso). Por otro lado, el tándem se equilibra con, sigamos llamándoles, líderes con capacidad de gestión, es decir, de que las cosas se lleven a cabo, se ejecuten; este será el management que controla el proceso y consigue hacerlo realidad.

 

Llegados a este punto, necesitarán, finalmente, capacitación en sintonización personal, técnicas de comunicación y persuasión, cambio de actitudes y gestión de conflictos entre otras; así como conocer en detalle el proyecto que tienen entre manos.

 

Con este equipo seremos capaces de llevar un proceso complejo como es el cambio en una organización; ya sea una transformación estratégica, cultural, digital, innovadora o de orientación a mercado. A partir de aquí tendrán que seguir un proceso en su desarrollo, pero esto ya lo dejamos para el próximo artículo.

 

Una vez más, personas y gestión, psicobusiness, porque, como vemos, ningún plan o proyecto tendrá éxito si no se considera a las personas. Y viceversa, las personas necesitan de gestión, herramientas, procesos y planes inspiradores, para aportar el máximo a su empresa. 

 

 

Asier de Artaza

Director de yes.

 

 

 

LINKS:

https://hbr.org/product/a-sense-of-urgency/an/10007-HBK-ENG

John Kotter answers about sense of urgency importancy

https://www.youtube.com/watch?v=zD8xKv2ur_s

 

 

 

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